W dzisiejszych pełnych wyzwań czasach firmy usiłują działać w obecnych warunkach rynkowych i wśród wiecznie powiększającej się konkurencji.
Z badania nad 1854 korporacjami przeprowadzonego przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena wynika, że pomimo iż 90% tych firm przygotowało plany strategiczne, których celem były wysokie zyski, to aż 7 na 8 firmom nie udało się osiągnąć około 5% swojego rocznego celu wzrostu, zaś większa część ich planów strategicznych pozostała niezrealizowana. W tym artykule przyjrzymy się głównym przyczynom i wymienimy praktyczne sposoby na radzenie sobie z nimi na podstawie najnowszych badań.
Zarządzanie Strategiczne
Gdy spojrzymy na typową jednostkę organizacyjną to rozpoznamy najwyższy poziom strategiczny, gdzie znajduje się CEO firmy. CEO i członkowie zarządu określają strategię, a także na jej podstawie wyznaczają cele strategiczne oraz kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), które następnie przekuwane są w plany działania i czynności w organizacji. Na ilustracji 1 znajdą Państwo typową strukturę z poziomami organizacyjnymi. 85% zespołów zarządzających spędza mniej niż godzinę miesięcznie na omawianiu strategii swojej jednostki, zaś 50% zespołów nie poświęca na to w ogóle czasu.
Ilustracja 1. Typowa struktura organizacyjna
Z najnowszych badań przeprowadzonych na przestrzeni ostatnich 15 lat wynika, że 95% pracowników jest nieświadomych strategii i wartości firmy albo ich nie rozumie. Ten efekt jest jeszcze silniejszy, jeśli chodzi o tych pracowników, którzy są najbliżej klientów (The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press). W wielu przypadkach jest również ogromna rozbieżność pomiędzy kluczowymi funkcjami takimi jak finanse, IT, HR a funkcjami z planowaniem strategicznym. Według ankiet 67% organizacji HR i IT nie jest dopasowanych do jednostek biznesowych i strategii korporacyjnych; ani plany działów HR ani IT nie wspierają inicjatyw strategicznych korporacji ani jednostek.
Podobnie sprawy się mają w przypadku finansów: około 60% firm nie łączy swoich budżetów finansowych z priorytetami strategicznymi. Tak samo z zachętami: pakiety wynagrodzeń dla 70% managerów średniego szczebla i ponad 90% pracowników szeregowych nie są powiązane z sukcesem ani porażką wprowadzanych strategii. Prowadzi to do braku spójności wewnątrz organizacji, problemów komunikacyjnych i potencjalnych konfliktów, zaś w efekcie CEO nie jest w stanie ocenić obecnego poziomu efektywności organizacji. To zaś widzą inwestorzy, klienci oraz potencjalni pracownicy. Patrz: ilustracja 2.
Ilustracja 2. Rozbieżność pomiędzy sformułowaną strategią a jej wykonaniem.
Z drugiej strony zaś większość prężnie działających organizacji była w stanie poradzić sobie z rozbiciem pomiędzy stworzeniem strategii a jej realizacją. Z badań wynika, że te firmy były w stanie osiągnąć lepsze i trwalsze efekty poprzez poprawienie komunikacji wewnątrz organizacji wprowadzając nową funkcję wspierającą, najczęściej zwaną Biurem Zarządzania Strategicznego (Office of Strategy Management, OSM). Nie jest to nowa jednostka organizacyjna, lecz funkcja, która składa raporty do CEO, ma rolę doradczą i jest odpowiedzialna za dopilnowanie, by plany na poziomie strategicznym były przekładane w wykonywalne działania przeprowadzane na każdym poziomie organizacyjnym. OSM również dba o to, by kompetencje pracowników były zgodne z wykonywaniem tych planów – np. poprzez wyznaczanie odpowiednich planów rozwojowych zgodnych z ich celami osobistymi i zachętami.
Członkami Biura Zarządzania Strategicznego (OSM) mogą być np. zewnętrzni kompetentni konsultanci, coache i program managerowie, którzy mają doświadczenie w zarządzaniu projektami prowadząc również Biuro Zarządzania Projektami. OSM to coś więcej niż PMO (Biuro Zarządzania Projektami, Project Management Office). OSM wymaga mocnego sponsorowania kierownictwa, żeby wspomóc realizację planów strategicznych i wprowadzać zmiany w organizacji. CEO musi zapewnić, by wszystkie kluczowe zespoły zarządzające w pełni wspierały realizację kluczowych planów strategicznych organizacji. W innym przypadku OSM/PMO mają tylko 33% skuteczność w realizacji planów strategicznych, kiedy brakuje koniecznych inwestycji w management w uwadze sponsora i kompetencjach zasobów.
Więcej na ten temat mogą Państwo przeczytać tutaj
Milestone group
Wspieramy naszych klientów w przyspieszaniu wykorzystania ich potencjału. Zapewniamy również usługi, które pomagają przyspieszyć rozwój biznesowy zarówno na poziomie osobistym jak i organizacyjnym.
Na poziomie osobistym prowadzimy głównie coaching i treningi. W ten sposób dostarczamy praktyczne narzędzia przedsiębiorcom i managerom w kwestii zmiany podstaw, budowania i zmiany przyzwyczajeń, które rozwijają umiejętności miękkie takie jak zarządzanie czasem, realizacji projektów, negocjacji, komunikacji, wystąpień publicznych, redukcji stresu i lepszej sprzedaży.
Na poziomie organizacyjnym udzielamy konsultacji w temacie zarządzania strategicznego, restrukturyzacji, tworzenia skutecznych procesów biznesowych, zarządzania sprzedażą i IT.
Naszą rolą jest przeprowadzanie firm i zarządów przez proces zmian, uwalnianie nowej, konstruktywnej jakości energii i nawyków, wytrwanie w tym na wielu poziomach pomagających sprostać, a nawet przerastać ich oczekiwania.
Tym, co nas wyróżnia są wspólne wartości oraz entuzjazm, skupienie na wynikach („kamieniach milowych”), a także doświadczony, wielokulturowy zespół.
Jesteśmy przekonani, że tym, co głównie napędza wydajność, „oprócz samych kompetencji”, to głównie umiejętności związane z odpowiednimi postawami: takie jak integralność, spójne wartości, rozwinięte umiejęności komunikacyjne oraz skupienie na ludziach. Chcielibyśmy podzielić się z Państwem naszą metodologią VTM (Value Transition Method), opartą na najnowszych światowych badaniach i na naszym doświadczeniu z zakresu coachingu zespołowego, życiowego i biznesowego.
Źródła i inspiracje:
Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton
PMI- Impact of PMOs on strategy Implementations
